撰文：Techub News 整理

在a16z近期的一场对话中，两位从埃隆·马斯克“学校”毕业的硬科技创业者——Galvadyne（下一代导弹推进系统）CEO Chandler Lujitza与Mariana Minerals（关键矿产供应链）CEO Turner Caldwell——分享了他们在特斯拉和SpaceX学到的核心运营哲学，以及如何将这些方法论应用于各自颠覆传统行业的创业实践中。这场对话不仅是对马斯克管理思想的深度剖析，更是对硬科技创业从0到1的实战指南。

从“不可能”的目标到可复制的实践

Chandler Lujitza在SpaceX的星舰项目中担任推进系统负责人，而Turner Caldwell则在特斯拉负责电池供应链、矿物与金属长达十年。两人不约而同地提到，进入各自的新领域（导弹推进与矿产供应链）后，他们看到的共同景象是：行业巨头们沿用着数十年不变的传统方法，导致产品数量不足、成本过高、生产速度太慢。

Chandler发现，导弹行业面临三重困境：数量不够、成本太高、生产太慢。凭借在SpaceX和大学期间积累的液体推进技术经验，他坚信可以将先进的液体推进技术应用于导弹系统，从而带来颠覆性的改变。

Turner的经历则揭示了关键矿产供应链的另一个瓶颈：软件极度匮乏。在特斯拉试图为电池生产保障矿物供应时，他发现大型矿业和精炼公司往往有50到100年的历史，组织庞大且保守，固守旧有模式。真正的挑战在于协调层和编排层——如何用日益萎缩的人才库管理复杂的大型精炼厂和采矿作业？他的答案是：全力借鉴汽车和仿生机器人领域的自主技术进展，将其应用于精炼和采矿作业。

两人都意识到，要取得截然不同的结果，就必须采取截然不同的方法。而他们的“方法论武器库”，正来自在特斯拉和SpaceX的锤炼。

扁平组织与决策速度：信息流与执行力的双重引擎

当被问及在特斯拉或SpaceX学到的最重要的、如今每天仍在应用的原则时，两人的答案聚焦于组织架构与决策文化。

Chandler首先强调了扁平化组织（flat org）的极端重要性。其核心目的并非为了扁平而扁平，而是为了实现信息的高速流动和协作的民主化。任何初级工程师都应该能够随时与任何高管或决策者直接对话，并与公司内其他团队协作，而无需通过经理层层传递信息。这确保了信息传递的效率和准确性，是公司能够快速构建的基础。

Turner则补充了扁平组织能够成功运作的关键前提：决策速度（decision velocity）。组织中需要有一批能够快速做出决策的高信念领导者。高速决策能加快开发节奏、生产周期，让一切运转得更快。他甚至从招聘角度举例：在SpaceX，高风险决策无处不在。如果高信念领导者能迅速拍板，就能为基层的初级工程师免除大量风险顾虑，让他们放手去干。

“如果一个刚加入SpaceX或特斯拉的初级工程师，正在为一个可能花费数十万甚至数百万美元的疯狂决定而焦虑不安时，领导者若能介入，通过做出决定并说‘去干吧’来消除他的顾虑，那么整个进程就会快得多。”Turner解释道。决策往往不需要等待所有信息齐备，很多时候，你只有在做出决定、尝试并快速迭代后，才能知道它是否正确。目标不是永远正确，而是最大化做出正确决策的百分比。这一切都关乎于“下注”，而速度和卓越的执行力是关键。

当然，高速决策需要信息支撑。你需要在自我限定的时间内尽可能积累信息，然后做出决定，并从决定中学习，吸收新的信息。这是一个动态循环。

应对规模挑战：打破数据孤岛，构建统一操作系统

作为工程师出身的CEO，两人都深知解决具体技术难题固然困难，但让一大群人协同解决这些“首次出现”的问题，才是真正的挑战所在——团队间的摩擦往往由此产生。

即使努力加速决策、促进沟通，也必须确保所有团队的目标向量一致，朝着同一个方向努力。Turner在创建Mariana时，特别关注如何在团队间实现信息访问的民主化，以避免形成数据孤岛。在10人、20人、30人的团队中，这可能不是问题，但一旦团队规模超过100人，数据孤岛就会自然形成，即使高管层明确要求消除也无济于事。

因此，他们将这一理念嵌入核心操作系统：所有信息都通过Web应用发布，内部访问控制基本取消。核心工程信息不会存放在某个硬盘上，也不会存在于只发送给特定人群、需要转发才能传播的电子邮件中。他们专注于构建一个集成的数据框架，让任何人都能访问并了解决策的背景和内容。

随着团队扩大，人与人之间的连接数量激增，这恰恰是项目执行变得困难的原因。因此，必须实现信息访问的民主化。Turner以大型资本项目执行为例：工程、采购、施工团队之间存在巨大的数据孤岛。必须构建一个全新的操作系统，确保每个独立决策的历史都被追踪，且人人可见。

如今，借助大语言模型（LLM），你可以让它们在数据仓库上运行，如果有人不理解文件夹结构，可以直接查询LLM，快速导航到所需位置。采矿本质上就是一个漫长的、理想情况下永不停歇的建设项目，面临着地质、矿山规划、维护、矿山运营和加工设施之间的类似挑战。如果不给员工提供整个运营或项目的完整决策背景，他们只能基于手头有限的数据做出决策。因此，目标是在加速决策的同时，让每个人都能做出全局最优的决策。

关键路径与“打地鼠”：资源聚焦的艺术

Chandler则从另一个角度分享了SpaceX和特斯拉工程师的日常：追逐关键路径（critical path）和充当“消防员”。关键路径是指驱动时间表的任务或采购活动，是解锁下一阶段或达到最终目标所必需的。

尽管Galvadyne还很年轻，但追逐关键路径和玩“打地鼠”游戏是常态，目的是推动公司进入下一个阶段或达成下一个里程碑。但挑战在于：如何让团队专注于关键路径，同时又不让关键路径之后的下一个决策被拖延？

Chandler用了一个生动的比喻：你不能像小学二年级的足球赛那样，所有人都一窝蜂地去追球。必须建立相应的体系，能够调动核心团队去攻克关键路径，同时又不让其他任务落后。这通常意味着组建能够独立并行处理任务的小型“特遣队”（SWAT teams）。

这样，那些当前不在关键路径上的任务也能继续推进，而不会分散所有资源。对于未被持续关注的任务，人们很容易被关键路径的热度吸引，因为它看起来是当下最紧要的事——“这直接关系着火箭发射或生产线的阻塞”。但领导者必须集中资源，确保下一件事不会过早地变成新的关键路径。

对于早期公司，可能只有一条关键路径。Galvadyne目前团队只有6人，相对容易控制。他们按学科或领域组建初始团队，让航空电子工程师去解决发动机设计问题可能没有意义，因为这无助于关键路径。但随着团队快速扩张，必须警惕资源浪费。

实用战术：邮件更新、节奏感与里程碑设定

在具体流程和节奏方面，两位创始人分享了从特斯拉和SpaceX继承的实用战术。

Chandler推崇高信号、低噪音的电子邮件更新，特别是关于关键路径的更新。通常，会有一位主要负责人推动某个问题或任务，由他/她发送高频率的邮件更新，这不仅让团队了解进展，对负责人自身也极为重要——写下进展本身就是一个复盘和校准的过程。Chandler本人就随身携带笔记本，随时记录。书写能让人看清一天中是否朝着目标取得了最直接的进展，从而在第二天进行调整。

Turner则介绍了在制造流程中常用的交接班报告（pass down）理念。在日复一日的运营中，轮班之间会有交接报告并通过邮件发出。若想将流程开发和研发像制造流程一样管理，最好的强制函数就是在每天结束时，生成类似交接班报告的内容：我们做了什么，我们计划做什么，以及为什么。随着团队成长和事务增多，手动撰写报告会变得繁重。他们的解决方案是：如果所有信息都进入同一个聚合的数据主干，就可以自动填充大部分报告内容，让人工的角色转变为审阅、编辑和添加评论，而非从零开始撰写。即使在大型运营中，交接报告通常也很手动，但数据其实已被收集。他们的重点是如何自动生成这些报告，同时仍保留人员的所有权和问责制——他们仍需点击发送。

另一个重点是为公司设定节奏感（drumbeat）。如果没有节奏，人们可能不清楚前进的方向。节奏感为扁平化组织提供了某种结构，让每个人都知道决策将在某种节奏下汇总。当然也需要灵活性，因为总会有需要当天做出的超级关键决策。但提供一个结构和节奏，能让所有人有效地以相同的节奏前进。

对于软件工程常用的“冲刺”（sprint），他们将其保留给真正对公司至关重要的里程碑。如果有一个主要里程碑需要达成，他们会称之为一次“冲刺”，让整个公司向其冲刺。但建造大型基础设施的节奏有所不同，那可能是12到18个月的项目，与每天都能发布软件的云端开发截然不同。设定节奏的另一个目的是给自己时间庆祝阶段性胜利。在漫长的周期中，人们容易忘记已经取得的巨大进步。节奏感就像团队的奖励函数，让他们知道自己在做正确的事，朝着正确的方向前进，并定期获得校准。

在设定里程碑方面，Chandler承认存在“埃隆时间”（Elon time）的挑战，他倾向于设定非常激进的目标。他认为设定激进目标的真正目的，是迫使团队进行非常审慎的思考，找出那些在激进时间框架内行不通的事情，从而得到优先级列表。如果有1000件事需要完成，想在6个月内做完，其中900件可能能在6个月内完成，但另外100件不能。那么，就必须去攻克这100件事，或者干脆删除它们。这是一种强制函数。

避免团队倦怠：使命对齐与消除摩擦

特斯拉和SpaceX以高强度工作文化闻名，如何避免团队倦怠？两人的回答都指向了使命对齐（mission alignment）。

Chandler认为，如果工作充满乐趣，就不感觉像在工作。对于高度认同公司使命的人来说，比如SpaceX的“让生命多行星化”，长时间工作和通宵达旦并不会带来太大影响。他目前正在深入思考的是，如何让那些从未考虑过国防领域的人也对国防充满热情。现实是，大量人才集中在SpaceX、Rocket Lab、Firefly、Relativity等公司，需要吸引他们来解决国防相关问题。关键在于如何在这些新的、聚焦“美国活力”的问题集上，建立起与SpaceX同样炽热的使命对齐，让一切感觉像乐趣而非痛苦。

Turner则认为，真正导致倦怠的是摩擦（churn）和缺乏进展感。如果人们朝着目标努力，并感觉到切实的进步，那么解决难题可以是有趣的。让工作变得无趣的因素包括：导致团队朝不同方向运动的 erratic decision-making（这在快速灵活的初创公司中难以完全避免），以及公司政治、数据孤岛和“乐高积木囤积症”（hoarding your Legos，指信息或资源囤积）。这些都会制造巨大的摩擦。当人们不得不处理这些，而无法专注于“我有一个要解决的问题，路径清晰、决策明确、优先级清楚”的状态时，他们的工作热情就会被摧毁。人们会对看似不可能的目标感到兴奋，因为他们要去证明其可实现性，但前提是目标虽然激进，却必须在可能性的范围内。设定完全没有技术路径实现的超级激进目标，同样会令人士气低落。因此，关键在于尽可能消除摩擦，并设定激励人心而非令人沮丧的目标。

垂直整合：战略选择，而非浪漫幻想

垂直整合是特斯拉和SpaceX最显著的原则之一，但也因其昂贵和困难而备受讨论。硬科技初创公司是否都应该垂直整合？何时、何地进行垂直整合？如何平衡速度、资本密集度和运营风险？

Chandler支持“必须具有战略性”的观点。他认为，空白支票式的、理想化的“我们要垂直整合”几乎是天真的。垂直整合并不容易，尽管他们来自那些让它看起来容易的地方。从外部看，它很浪漫，但实则充满痛苦。他的思路是：必须将那些会最快成为供应链或生产线瓶颈的组件内部化。对于Galvadyne，一些大型焊接件相对容易内部化，但步骤复杂，如果能内部化，就能在实现年产万枚导弹的目标上解决一个难题。目前大约有五个这样的瓶颈在“尖叫着求助”。这些显然是优先考虑的对象，然后可以分析实现它所需的资本密集度和时间。垂直整合必须是战略性的。许多“我们完全垂直整合”的说法，最终只会花费大量资金。

Turner对此表示赞同，并提出了一个更根本的决策框架：每一个垂直整合决策（可能有成千上万个），尤其是在公司早期，都应归结为一个问题——如果你不决定垂直整合，公司是否会存在？ 这可能由多个因素驱动：部件不存在、技术不存在，或者成本高到公司无法生存。如果不符合这个“公司存亡”的检验标准，就不应该仅仅为了节省5%、10%甚至50%的成本而垂直整合。在早期资源有限时，只应垂直整合那些具有“公司存亡”二元性结果的事项。之后，当团队壮大、开始驱动单位成本下降时，成本驱动的垂直整合才变得有意义，但此时需要重点考虑风险转移：供应商承担的风险现在转移到了自己身上。你并没有消除一个供应链环节，反而扩展了供应链互动，因为上游整合意味着你必须吸收他们自己的供应链。Mariana决定成为一家建设和运营矿产基础设施的软件公司，正是因为纯软件公司很难渗透矿业领域，技术采纳速度受限于客户。对他们而言，不同时是软件公司和矿业公司，Mariana就无法存在。一旦做出这个决定，接下来的问题就是在哪些环节建立合作，以及在哪些领域存在足够丰富的生态系统和竞争，以确保子组件或软件堆栈某部分的成本能够下降。

人才招聘：技术评估的深度与实习项目的价值

特斯拉和SpaceX以其招聘的人才质量闻名。部分归功于使命对齐，部分则因为人们希望与聪明人共事并向其学习。这些公司如何吸引优秀人才？两位创始人又如何将这些经验带入新公司？

Turner指出，特斯拉和SpaceX招聘流程的关键在于深入的技术评估。申请工程职位的人可能需要与六位工程师交谈，几乎肯定要接受技术测试，以展示解决问题的思路和能力。这种技术严谨性非常广泛，可能需要8到10轮对话才能获得录用。这虽然让招聘过程稍慢，但至关重要，能最大程度确保新加入者能够自主工作，平衡权力与责任，这意味着他们必须对所涉领域有深刻的技术理解。Mariana效仿了这一点，但在缺乏特斯拉或SpaceX品牌吸引力的情况下，需要向候选人解释：加入一家高风险初创公司，你也应该了解团队。这个过程是双向的。Turner发现，极其严格且困难的面试过程，会正向筛选出那些被此激励的人。顶尖的工程师希望与其他顶尖工程师共事，并希望知道其他工程师也经历了同样的筛选过程。设计这样的面试过程非常困难，对面试官要求极高。

Chandler补充了实习项目（internship funnel）的巨大价值。得益于品牌效应，这些公司的实习项目申请量惊人。实习项目为潜在的全职员工提供了3个月的试用期。表现出色的人往往会留下。他本人就在SpaceX实习了四次，无法离开，甚至曾想辍学留下（但公司政策已不允许）。他认为，在星舰、龙飞船、猎鹰火箭上完成大量关键工作的人中，实习生转正的比例非常高。这个项目对最终工程团队的形成至关重要，因为它让人们有机会真正展示自己的能力。因此，Galvadyne也刚刚启动了实习项目。

对于小团队，Chandler目前仍亲自与每一位候选人交谈，进行行为面试和深度技术面试。他通常以一个宽泛的问题开始，深入挖掘，并围绕候选人解决的问题集进行探讨。通过15-20分钟对一个问题解决过程的梳理，他能快速判断候选人是否优秀。在正式招聘中，他们会进行2-3轮筛选，然后是小组面试。他的理念是：向候选人介绍团队。团队很小，需要朝夕相处，因此要确保双方都满意。对于实习生，他们仍在摸索，但当前首要寻找的是对导弹工程充满热情、能够全力以赴的人。他们从各种背景中寻找实习生，包括方程式赛车、无人机系统，特别是火箭团队。他甚至发现国内有一个使用相同推进剂的火箭团队，并正在针对那所学校进行招聘。

给年轻工程师的创业建议：先做“海绵”，再建根基

两位创始人都相对年轻时便在特斯拉和SpaceX开始了职业生涯。对于考虑有一天离开去创业的年轻工程师，他们给出了中肯的建议。

Turner认为，如果你在一家人才密度极高的公司，每天都能感受到成长，并能看到一个项目从早期混乱阶段、中期混乱阶段到部署混乱阶段的全过程，这种端到端的经验非常宝贵。多次经历从概念到部署的完整循环，并与世界上最优秀的人一起完成，是一种独特的经历，能为你日后创业做好准备。但他不建议急于离开，因为你的信誉对于吸引人才至关重要。公司本质上是优秀人才的集合，大家被共同兴奋的使命驱动。说服人们加入一个充满痛苦和风险的使命，如果你有多次执行周期的经验，深刻理解流程各部分需要多长时间，你就能更可信地设定目标，让团队围绕其构建。因此，应充分利用能够提供这种经验的生态系统和公司。只要你在公司内获得越来越多的权力、责任和范围，这将是宝贵的经验，为你未来的成功奠定基础。

Chandler对此深表认同。他18岁加入SpaceX，从第一天起就告诉自己要做一块“海绵”，尽可能从优秀的人那里吸收信息。这不仅限于实习期，而应持续终身。他建议，如何让自己置身于世界上最优秀的人群中，并参与一个项目从开始到结束的全过程，重复这种经历。他也承认，对于刚毕业的新人，可能不知道“好”是什么样子。因此，他建议依靠你的网络、学校的同龄人、曾在他处实习过的同学、教授或其他能提供关于公司、使命、产品视角的人进行有意义的对话。这虽然可能令人畏惧，但一旦找到那个合适的位置，就去做一块“海绵”。

Turner最后总结道，你永远不会完全准备好去创业。没有固定配方，没有“在某处待10年然后去创业”的食谱。不同的人对于何时有信心去承担风险有不同的看法。但他普遍认为，在必须学习公司建设的方方面面之前，你希望拥有尽可能强大的技术基础。确保在技术方面过度投入是关键。因为一旦开始创业，你将继续学习如何招聘、如何融资、如何构建公司所需的生态系统和基础设施。Chandler对此深有感触：在已经拥有技术基础的情况下去学习融资等其他事情已经很难，他无法想象反过来——在创业的同时还需要去掌握足够成功的技术能力。因此，他宁愿先拥有技术基础。

这场对话最终回归到一个朴素的真理：不要试图在作为创始人的同时，边干边学如何造火箭。对于硬科技创业者而言，深厚的技术根基是应对一切不确定性的最大底气。

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